近日，iTutorGroup创始人、董事长兼CEO杨正大博士接受《哈佛商业评论》中文版的专访。杨正大分享了iTutorGroup在企业价值观建设、人才培养、AI应用等方面的实践经验，同时针对在线教育行业的竞争壁垒、商业模式发表了自己的看法。
杨正大表示，“教育其实和医疗很像，竞争关键在于品质，不在于规模”，“把选择权交给客户，提供给他们从大班课、一对多小班课到一对一的多种教育模式，才能满足客户的最大利益”。另外，他还强调iTutorGroup的目标是平台化，要通过为教育机构提供智能教育服务系统，让每个学生都享受到个性化的教育。
以下为《哈佛商业评论》中文版原文：
初次拜访iTutorGroup，让笔者略感新奇的是，出来迎接的不是前台接待员，而是一位虚拟的外籍小哥。通过简短的交互，打开大门的拜访码自动生产发送到手机上。实际上，访客注册完全自助，整个过程没有任何人工辅助。而公司迎宾区域的设计与此相得益彰——极具未来感的装饰，墙面和地板全部由镜面组成，代表了创业发展不设边界、潜力无限的深意。这一切仿佛让笔者置身于一家研究尖端人工智能的企业，而不是一家有着21年历史的在线教育企业。
“我的梦想是通过数据和算法改变整个教育行业”。顺势谈起AI对教育产业的变革时，iTutorGroup创始人杨正大博士仍难掩当初的雄心壮志。时钟倒拨21年，马化腾在深圳创立腾讯，拉里佩奇和谢尔盖·布林创立了谷歌。同样在1998年，看到互联网改变一切的潜力，杨明、杨正大兄弟二人开始了创业之旅。
十年树木，百年树人，教育是需要深耕细作的行业。当初为何选择这样一个“吃力不讨好”的行业?这和杨正大的个人经历息息相关。出生在教师世家，他自小耳濡目染。在美国UCLA获得博士学位后，他又到东京大学任教。杨正大深知一个好老师常常能改变学生的一生。然而在传统教育模式下，遇到好老师真的要靠“缘分”。另一方面，好的教育资源往往过于集中，只能覆盖很小的群体，很难规模化。
看到传统教育的种种限制和不公平，杨正大心中埋下了改变教育行业的念头。他认为，15世纪印刷术的出现第一次实现了教育的规模化，自此后的几百年，教育行业没有出现大的变革。上世纪90年代，互联网热潮席卷美国。正在UCLA上学的他与几个同学每人出资500美元，为车商开发了一套供应链管理系统。
短暂的触网创业，让杨正大赚得了人生第一桶金，更重要的是，他亲身体会了互联网变革一切的潜力。这让他不禁将目光转到自己最熟悉的教育行业，既然传统教育低效又不公平，为什么我不能是改变一切的那个人?于是他辞去了待遇优渥的教职，创建了在线教育公司。
可持续性为先的教育企业
21年创业维艰，今天iTutorGroup已经成为旗下包含多个品牌的领先在线教育企业。全球风投机构风向标CB Insights发布的独角兽公司名单中，iTutorGroup赫然在列并成为教育领域获得融资最多的初创企业。21年，很多中国初创企业已经历了几个生生死死的轮回。特别是在今天浮躁的环境下，初创公司往往依靠烧钱抢占市场，形成垄断或寡头竞争格局，再设法终局套现，赚一笔快钱。然而杨正大却始终不为所动，坚持深耕教育领域，专注于如何把产品和服务做的更好。他说，做企业真正要关注的是它的可持续性，更重要的是到底企业能给客户带来什么样的价值。传统也罢，执着也好，这种价值观也体现在企业的各个方面。
企业要实现可持续发展，一大关键因素是企业文化的建设与传承。创业21年来，公司一直保持了保护客户、拥抱变化、诚信正直和使命必达几个价值原则。在每个办公室的会议室里，公司都会空出一张椅子留给客户，杨正大说：“这样做的目的就是时刻提醒每一个同仁，我们在这间屋子里讨论的是没有什么不能给客户听的。我们的成功绝不能以伤害客户利益为代价。”这个极具仪式感的传统也成为iTutorGroup“保护客户”文化的注脚之一。
文化价值观是制定战略的统一标准。在战略思想上，杨正大深受平衡计分卡理论的创始人、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰的影响。在哈佛商学院学习时，他曾4次聆听卡普兰的课程。卡普兰本人还曾拜访iTutorGroup。战略最大的痛点有两个，一个是员工不知道企业的战略，第二是知道了也无法落地，导致大家不清楚也不关心企业的战略。杨正大认为，平衡计分卡的作用首先是定义了什么是战略，其次它的战略地图能告诉每一个员工，你的每项个人行为如何影响企业的整体战略，让大家朝一个方向努力，这个方向即是文化价值观指向的企业愿景。
人才是战略落地的重要一环。创业公司最大的特性就是成长性，杨正大最关心的问题之一也是扩张带来的人才管理问题，这关系到公司制定的战略能否最终落地执行。从兄弟2人到管理超过5000人的公司，他坦言个人最享受的团队规模是70-100人，因为和每个员工都很熟，每个人都能深谈。然而随着的企业规模急速扩张，创始人也要走出舒适区。这个过程的关键是随时寻找认同企业文化价值观且能够高效推进战略落地的人才。他认为人才寻找和培养永远是一个公司可持续发展的挑战之一。
此外，良好的财务结构也是公司实现可持续发展的基石。杨正大非常重视企业的财务健康，实际上从创业第一年，公司就达到了损益两平，第二年就实现了现金流为正，这种经营理念一直维持到今天。对风投的引入，他也非常谨慎，直到创业10年后，他预测在线教育即将迎来爆发式成长，并在资本的不断追逐下，企业才接受大规模的风险投资。
AI将让教育回归个性化
今天人人都在谈论人工智能在商业中应用的可能性，但真正投资AI，尝试让AI落地的企业却寥寥无几。在创业初期，AI还没成为今天的“风口”时，杨正大就看到了数据和算法的潜力。在印刷术问世前，教育是个性化的，一个老师只教一个或几个学生，但是只有很少一部分人能享受到教育。印刷术的出现让教育的规模化成为可能，但也让教育变成了一条“人才加工流水线”。优秀的老师最多只能覆盖一个班的学生，而每个学生的资质、个性和兴趣也截然不同。如何让个性教育规模化成为杨正大创业时致力于解决的商业难题。互联网的出现让他看到这种可能，他认为互联网能为教育带来的是去中心化：让教育的中心从老师转移到学生上;去中介化：绕过学校和教育机构;以及去边界化：超越地理和时间的限制。而数据和算法是这一切的基础。
因此iTutorGroup很早就开始布局大数据和算法的投入和研发，2005年，公司自主研发了DCGS动态课程匹配系统，实现了英语教育的私人化定制;2008年建立了大数据部门;2016年建立AI教学研究中心。经过多年的积累，公司收集了海量的教学数据，今天算法可以为每一个老师添加128个标签，同时也可以为每一个客户添加128个标签。通过智能匹配，为每一个学生找到最合适的老师。为一个学生找到好老师不难，为千千万万个学生找到好老师就不是人力所能及，只能依靠大数据和人工智能将资源碎片化，再进行智能匹配，才有可能真正实现规模化的因材施教。
除了在教育资源的智能匹配上，公司还将AI应用到客户的精细运营上。杨正大举了个生动的例子：例如小明是一个居住在三线城市的年轻职员，平时工作很忙，他购买了一个价格较高的服务课程，想提升自己。这时通过累积的历史数据和课堂反馈，我们的系统就大致判断他提前退课的概率比较高，可能会达到60%。因此系统自动把小明放到我们的“ICU”里面，给他更多的关注和服务。比如提供课堂助教，尽量匹配他最喜欢的老师。我们数据显示，如果客户在第一个月上满10节课，他退课的几率就会大大降低到2%左右。
近两年，在线教育市场的竞争变得越来越激烈，而获客成本也水涨船高。很多企业靠烧钱补贴市场，跑马圈地，希望获得市场领先地位和更高的估值。对此杨正大保持了冷静的态度，互联网给教育赋能，但所谓的互联网思维不一定适应于教育领域。他认为，教育行业不会出BAT这样的平台企业，与微信、Facebook这样的产品不一样，在教育领域不存在所谓的网络效应(Network Effect),企业很难通过规模化形成壁垒。在这一点上，教育其实和医疗很像，竞争关键在于品质，不在于规模。只有品质好的学校，品质好的医院，才能不断地扩张，不断地成长。杨正大对此说道：“很多的病人来到你的医院，不会导致更多的病人想来，因为一旦太过拥挤，服务品质就会下降。所以教育领域的公司要扩张，最关键的就是一句话：精细化服务，规模化运营。许多教育公司靠补贴大量获客，反而形成了规模不经济，导致教育和运营资源摊薄-服务质量下降-满意度下降-客户用脚投票的连锁反应。
随着市场竞争的白热化，很多企业不得不剑走偏锋。例如很多在线教育企业都在标榜真人一对一授课，但居高不下的师资成本和获客成本使得一对一企业只能靠补贴维持下去。与此相对，小班课一对多目前是一种可持续的商业模式，但它能否保证教育的个性化需求?这时AI的作用就凸显出来，要让一位教师满足多个不同学生组合的需求，需要考虑兴趣、水平、学习进度、甚至网络运营商等诸多变量。由于变量众多，理论上老师学生的组合有无限多，必须依靠AI演算法实现中间的媒合，做到真正个性化的小班课。杨正大认为，首先我们要保证我们的商业模式是可持续的，然后我们把选择权交给客户，提供给他们从大班课、一对多小班课到一对一的多种教育模式，满足客户的最大利益。
目前iTutorGroup已经建立了完善的产品矩阵，其中包括在线英语教育品牌TutorABC,主攻青少年在线教育STEAM课程的vipJr，以及专注海外市场中文在线教育的TutorMing。未来公司的发展还有多少想象空间?
杨正大对此充满信心，他预计未来三到五年，在线教育将成为校外教育的主流，市场发展空间远未饱和。而他更大的野心则瞄准了平台化。在智能和数据应用上，公司投入重金研发的产品为什么不转化为平台服务，分享给其他教育机构，让更多人受益?为此公司提前在toB领域进行布局。他的愿景是让任何教育机构，无论是中学、大学还是商学院，都能根据自己需求用上他们的智能教育服务系统，让每个学生都享受到个性化的教育 ，“那时我们才真正改变了教育。”杨正大说，“我们不是要做一家最大的公司，我们要做一家让人尊敬的公司，这是我的愿望。”
