[摘要]赵明强调，目前为止荣耀的投入、人员、组织都还是按照计划在推进。
腾讯《深网》作者 马关夏
“为全国的零售体系和合作伙伴赋能。”荣耀总裁赵明6月2日接受了腾讯《深网》采访，当被问及荣耀首家线下自营概念店的意义时，这样说到。
当天，荣耀全球首家自营概念店荣耀Life成都店正式开业，赵明在开幕仪式结束后向《深网》详细阐述了荣耀在线下渠道的发力，当前国际形势下的海外市场战略，下半年手机市场的趋势以及华为手机业务的技术创新等话题。
对于荣耀全球首家自营概念店成都荣耀Life店开业的意义，赵明表示“第一当然最主要的是品牌形象，大家第一直观理解，这是荣耀品牌最全的线下店。第二是给零售合作伙伴赋能，面向新的市场竞争的加剧、整个零售行业转型的时候如何应对，荣耀做出了这种尝试和探索。”
今年以来，线上渠道起家的荣耀开始加速线下布局。赵明此前将包括荣耀加速线下布局在内的战略转型，归纳为“二级火箭”战略。这个战略包括极具竞争力的产品、极具扩张力的渠道、极具场景力的生态和极具年轻力的品牌。
赵明预计今年荣耀的线下渠道销售额将超过线上，“荣耀在线上一直都很强，在线下其实我们一直是有条不紊在逐步的推进，我们一直都没有破坏线下的生态”赵明说到。
不过赵明也同时强调，荣耀的线下推进不会超出自己的能力。“既使是在17年、18年每年发展很快的时候，我们做到的一点就是线下合作伙伴跟荣耀合作的时候，整个店面的发展是有序的，不会超出我们自身的能力。荣耀非常注意如何平衡好渠道、零售和我们品牌方三方的合作默契，整个推进的过程当中，我们从来不冒进。”
此前，华为消费者业务CEO余承东将荣耀的目标定为中国前二，全球前四。尽管面对当前的国际形势，赵明仍坦言荣耀的战略目标不会改变，“我们不会随着新形势的出现就变化，可能时间会拉长，但是我们战略目标肯定不会变。荣耀成为全球化的品牌，成为全球年轻人最喜爱的科技品牌，这个点我们不会变。”
赵明的底气来自于华为体系强大的研发能力，在他看来，应对市场竞争和形势不确定性的最好方法，就是构建自己的核心能力。“构建在自己核心能力上，你在风险和困难到来的时候才可以从容应对，包括这次行业内说的华为的备胎计划”赵明说到。
在赵明看来，目前并不是华为最困难的时候。“我们这个组织最难的时候已经过去了，最难的时候是什么时候？就是余总刚来的时候，2010年、2011年、2012年，因为那时候手机在华为公司不是主营业务，那时候投入手机行业，我们对这个行业理解存在一定问题，华为强不意味着华为手机强，不意味着华为终端强。”
而对于整个手机行业的趋势，赵明判断今年行业内的压力非常大，一些厂商被逼出底线。“疾风知劲草”赵明评价到。“如果说两年前三年前行业都是“强者吃掉弱者”，到2018、2019年之后，其实国内六个品牌已经占了90%接近95%的份额，其他厂商的已经很难了，都是强者之间较量的时候，比拼的就是真功夫。”
赵明所说的真功夫正是创新能力。“以前科技创新可能是看苹果，现在可能是看华为的新技术怎么在手机上引领，这就是我们商业模式的选择。”
而当谈及华为的一碰传等独家技术时，赵明首次表示，未来，当这些技术在华为内部打磨好后，会考虑把这些能力开放给其他手机厂商使用。“我们肯定还是希望牵引整个行业的发展，因为现在的中国市场手机占有率，肯定是华为加荣耀最大，而我们在行业的标准牵引上，体验的一致性上，形成标准之后，我们也愿意把能力开放出来。”赵明说到。
此外，对于外界普遍关注的华为鸿蒙操作系统，赵明表示“如果我们要出系统，肯定是让消费者满意”。“ 你想一想消费者为什么愿意用一个全新的系统？那就是一定要比现有系统更好。”他最后补充道。
以下是采访实录（在不改变原意的前提下有所调整）：
1、关于荣耀发力线下渠道
问：这次成都荣耀Life店和上次昆明的店有什么不一样？
赵明：这次是我们全球首家自营概念店，荣耀Life想打造的核心理念，是年轻人的科技社区，它不是以销售为核心的，而是注重文化交流，或者说对未来科技创新的碰撞，更多是荣耀品牌的展示。从设计上来讲，昆明店是专门定制的全新的建筑。这次成都店正好在太古里商圈，旁边是专门设定的一个极限运动的场馆，玩滑板、轮滑、电竞，所以跟品牌的理念很契合。
问：除了品牌展示，这家自营概念店还有什么意义？
赵明：有点像为全国的零售体系和合作伙伴赋能。第一当然最主要的是品牌形象，大家第一直观理解，这是荣耀品牌最全的线下店。第二是给零售合作伙伴赋能，面向新的市场竞争的加剧、整个零售行业转型的时候如何应对，荣耀做出了这种尝试和探索。
今天店里所有的能力，我们的零售合作伙伴会各取所需。我们把这些能力都可以直接复制，比如他们选择哪类的产品，哪类的发展方向，完全复制我们自营店对于他们来讲可能也不一定，但是他们很认可这部分，跟区域特色相结合，比如成都有成都的特点，昆明有昆明的特点，回头可能到西安、南京，它们有各自的特点，他们会选取最适合他们的。
这样的方式，既是做了品牌呈现，让大家对荣耀有完整的理解，与此同时重塑行业规则。我们也要让消费者体验，在这个寸土寸金的地方。我们还是希望整个的科技产业的发展，特别是手机行业的发展百花齐放，单纯的一款产品已经不能满足现代年轻人的需要，一定要有一个配套的生态系统。
问：自营店会不会导致荣耀的运营成本上升？
赵明：我们绝对不会走完全自营。未来的几年之内，它其实就是在一些核心的一线城市，或者在一些其他城市，我们只是作为这个区域和整个商业环境和零售业态的样板。
现在的手机零售业，某种程度上正在处于一个变革的时期，单纯的手机商圈你可以看到，通讯的卖场和通讯的街边店生存越来越难，到底什么样的零售业态合适，怎么能让年轻人更好参与其中，而且乐在其中，这是很重要的。
作为年轻人的品牌，我们一定要让年轻人愿意进到这个店里，这肯定不是完全以销售为目的，而是让大家感觉很舒适，没事儿的时候到店里转一转，能够有一些意想不到的收获。如果进来的时候就有一种压迫感，好像你不买一点东西就欠了店里什么似的，每个店员看你的时候都是有这种感觉。所以我根本不给他们销售的指标。
问：您之前提到今年荣耀的线下销量有可能会超越线上？
赵明：现在看来基本差不多。荣耀在线上一直都很强，在线下其实我们一直是有条不紊在逐步的推进，我们一直都没有破坏线下的生态，一直打造得非常健康，荣耀从原来70-80%都是线上销售，然后线下逐步起来。既使是在17年、18年每年发展很快的时候，我们做到的一点就是线下合作伙伴跟荣耀合作的时候，整个店面的发展是有序的，不会超出我们自身的能力。
荣耀本身就是靠高效率起家的，在中国前几的品牌当中，我们线下的人员可以说是最少的。荣耀非常注意如何平衡好渠道、零售和我们品牌方三方的合作默契，整个推进的过程当中，我们从来不冒进。
而今年正好是一个新的历史契机，整个线下你会发现，到店面里，就四个品牌，基本上就是华为、荣耀、OPPO、vivo，你做统计可以发现，现在自觉不自觉我们就被推到了线下前四的品牌，这是一个非常普遍的现象。刚才提到其他品牌整个快速的萎缩，对于我们的零售合作伙伴而言，他一定要找一个很强的，而且健康的（品牌进行合作），我们恰好是这么多年当中在线下发展最稳定的，一步一个脚印，而且我们一直很注意平衡。荣耀整个线下发展的过程当中，我们不贪婪不冒进。所以每次合作伙伴讲，15年我刚来荣耀的时候，发布会，线下合作伙伴来的人，可能这么一个房间二三十人就能坐下，现在我们再开线下渠道伙伴和零售合作伙伴会都能来一两千人。
这次我们的荣耀20发布，1000多零售商和渠道合作伙伴参加。我每年都是在过去基础上不断改进和提高，我和合作伙伴们说，大家再回顾一下我在2015年讲过的话，我们给大家做出的承诺和荣耀的战略，一直到2019年，我们说的话基本上都在兑现承诺，而且我们是一直在延续。所有的商业合作一定是互利的，一定要建立诚信和信任的关系，2015年到现在我们战略非常稳定和具有连续性。
现在大家就是形成了这样一种氛围，荣耀是负责任的，荣耀是一起跟大家打造了一个健康生态。我现在不希望所有的合作伙伴一拥而上，每一个人都在商圈附近开一家店？我们不是这样的策略，对我们来讲不是越多越好，而是说我们会很好评估自身的能力，我们会很清醒的认知在这个阶段我们线下能力是什么，然后我们跟合作伙伴一起来匹配荣耀目前的发展阶段，建立合理零售的业态布局。我们一步一步，每一步都走得很稳。
所以到现在，越是大家都要建店的时候，我觉得越要控制，我希望跟荣耀合作的绝大多数合作伙伴都能够很健康发展。历史的教训就是，要能控制自己心里的冲动和贪婪，遍地都是看上去很好，但是你要知道这个东西大批量开店，大批量关店，对商业合作伙伴伤害是特别大的，因为每家店租金很高，店面运营成本很告，对社会资源也是浪费。
问：之前余总（余承东）提到未来华为和荣耀品牌要做到国内50%的市场份额。除了线下渠道，荣耀未来在国内的产品这块会不会有更多的动作？
赵明：4月份，我们发布了全新“二级火箭”战略之后，荣耀20就是战略发布之后的第一款“极具竞争力的产品”。大家能看到，我们原来是用荣耀20、荣耀V20，不同系列中仅一款产品去满足不同的用户需求，他们希望既要有性能、有规格，又要有合理的价格。
因为我们对用户群体的策略还是定位年轻人，也有轻商务，年轻人的商务。所以我们发现，对于整个产品设计的定位，在过去以单独一款产品承载，只要你能够兼顾起来，还是合适的。但今年其实在消费升级，这种消费升级的变化很大。你发现1千块钱以下的手机市场实际是在萎缩的，原来1千以下的基本到了1500上下，原来1500上下都变成2000-3000，所以现在正在经历这样的一个手机体验的升级，现在智能手机承载的功能越来越多。
我们目前来讲，使用最多的就是手机，每天你看手机，最短亮屏时间也有3小时左右，绝大多数人会有四五个小时甚至七八个小时，工作批文件、处理文件，沟通，然后读书、看视频，生活所有的碎片化时间都在用手机。你想，当一年中可能有1/4的时间都花在手机上时，包括睡觉时间，1/4到1/5时间都花在手机上的时候，大家愿意在手机上付出的成本是越来越高，这是我最核心生活工具和生产工具的一部分。我们也在分析，怎么更好去满足消费者需求。
所以这次我们把荣耀20系列拆成荣耀20和荣耀20 Pro两款产品，满足的范围就更宽了。所以荣耀未来新战略的四个支撑，第一就是极具竞争力的产品，这是我们面对市场变化的根本。第二就是极具扩张力的零售渠道和体系，就是我们要打磨健康的生态链，而且自我扩张的时候有所控制，就是不能让它突然之间大起大落，还是要稳住。第三就是极具场景力的生态，在荣耀Life店里能看到。第四是极具年轻力的品牌，青年文化社区，科技社区，荣耀青年派，以及我们整个品牌的全球化。我们用这样的试点来支撑荣耀未来的品牌战略。
2、关于海外市场战略
问：在当前的国际形势下，荣耀的海外市场战略是否会做调整？
赵明：我们不会随着新形势的出现而就变化，可能时间会拉长，但是我们战略目标肯定不会变。国外整个的布局，目前为止我们的投入、人员、组织都还是按照计划在推进，没有变，但是你要说这个事情发生之后，我们的战略实行的时间会不会拉长？我想可能会受到一些影响，这个事情会受到一些影响，但是我们总体的目标，荣耀成为全球化的品牌，成为全球年轻人最喜爱的科技品牌，这个点我们不会变。这个目标是我们面向未来的战略，肯定是我们坚定不移的努力方向，执行过程中遇到这样那样的问题很正常。
问：面对未来的不确定性您是否有备无患或者是有备而来？
赵明：是的。某种程度上来讲，应对市场竞争和形势各种各样的不确定性，你这种确定性是你自己最核心的能力，构建在自己核心能力上，你在风险和困难到来的时候才可以从容应对，包括这次行业内说的华为的备胎计划，等等，某种程度上来讲也是我们有这样的一个能力，才让我们去面对。
还好我们整个积累是足够的，包括我们推出自己的麒麟芯片也是这样。某种程度上来讲也是在钢丝上跳舞，芯片的解决方案，我们团队开发能力真的非常强大，到现在为止我们基本拥有全球最好、最顶级的处理器之一，苹果，再加上高通、麒麟这三个最顶尖的芯片处理器。
问：一碰传的功能只有华为手机可以，能不能把这个技术分享给更多的竞品，比如我手机用荣耀，但是我电脑可能不是，我一定要买到这个本。
赵明：未来会考虑把这些能力开放出去，这肯定是一个未来方向。但是我们首先要在我们自己的体系内打磨得很好，因为你在制定整个标准。一碰传是我们这几年的研究，去年的一碰传跟今年的一碰传又不一样，需要证明华为的一碰传特好、大家举手都想要的时候才可能开放，而且我们现在发展的过程当中，如果第三方支持起来，水平更加参差不齐，最后这个体验就会变得不好。我们肯定还是希望牵引整个行业的发展，因为现在的中国市场手机占有率，肯定是华为加荣耀最大，而我们在行业的标准牵引上，体验的一致性上，形成标准之后，我们也愿意把能力开放出来。
3、关于手机行业的趋势
问：在您看来，2019年下半年，整个手机行业大的趋势是什么？
赵明：我曾说“笨鸟不等风”，后面的“风物长宜放眼量”，到今年我说“疾风知劲草”，其实今年我预判就是行业内的压力非常大，一些厂商被逼出底线，我2月份的时候做出这样的判断。到今天，这些事情特别应景。
从我们对这些事情的判断和把握上，我们是踏踏实实的，其实每年都会发现我给行业的分享，都是我们内部达成共识和认知之后把它分享给大家的。我跟行业内，比如当年的互联网的几个品牌，交流的时候，我也把这些判断告诉他们，真正相信的（较少），或者是说他们的商业模式和战略控制点不是这样子。所以你即使告诉他，很多时候也没有用，选择的道不同。
对于我们而言，其实在今年的一个判断，国际政治经济形势造成的影响之外，5G的到来，创新走到一定程度的时候，还有包括品牌集中，都碰在一起了。如果说两年前三年前行业都是“强者吃掉弱者”，到2018、2019年之后，其实国内六个品牌，算上苹果、小米这六个品牌，已经占了90%接近95%的份额，其他厂商的已经很难了，都是强者之间较量的时候，比拼的就是真功夫。
问：目前整个手机行业处于存量市场，有观点认为在这样的情况下，已经不能简单靠手机本身来拉动销量增长，而是要靠品牌。这是否是荣耀近期在品牌上发力的原因？
赵明：品牌是产品很重要的组成部分，品牌代表着信誉，代表着大家对你认知和信赖。华为最早还是ToB的公司，我们在打造品牌这方面不是特别（擅长），因为ToB的生意，我们只跟有限的客户交流，我们全球最多几百个客户，做企业网之后多一些，但是做了消费者市场之后，我们都是跟几十亿的人口进行沟通，这个沟通就是持续让大家要理解你的品牌，理解品牌最好的就是依靠你产品。
我们做荣耀Life线下店，也是加速大家认知这个品牌的过程。大家一到这个店，首先印象会特别深，原来荣耀是这样的，就迅速把整个认知纠正。我们那时候开玩笑，昨天余总和我们在一起时，他说九几年的时候出国，那时候都九十年代了，外国人还惊讶原来中国人是没有辫子的，所以让大家亲眼看见所形成的认知是最准确的。
问：接下来手机厂商比拼的核心是什么？是品牌吗？
赵明：不是品牌效应，是创新。
我一直都在实体经济里边，当年做系统设备，现在做手机。决定长期竞争结果的，最核心的战略性的力量是产品本身，这是毫无疑问的。因为只不过你其他各方面的发挥，营销也好，渠道也好，零售也好，只是让你效率有所改变。我们可以想象一下，回到十几年前， 2007年、2008年前后，苹果快速崛起的时候，它的渠道和零售体系很少，那时候就是因为它产品很好，我们从国外买回来越狱使用。其实你最后会发现，真的让消费者爱不释手的产品是赢得竞争的关键，产品本身即品牌，其实品牌最集中的体现还是靠产品。所以我们最擅长的就是打磨产品，这个毫无疑问，我们做最擅长的，其他事情效率低一点，就是时间长一点还是短一点的问题。
问：荣耀最大的可持续的优势是什么？
赵明：所有今天的成功都不能成为你走向未来的保障，这句话在我们内部是多年的基本商业原则。荣耀20系列发布，31日媒体采访的时候，我当时用了一个相对比较狠的话，我说我们干的事就是不断在杀死自己，潜台词是什么？你一定要在变化当中找到不变的东西。那不变的东西是什么？不变的东西，是面对消费者的需求，怎么能够比别人更好。
荣耀作为一个科技品牌，关键就是你怎么给用户更好的体验，你如何更好地去领先别人一步，更好的设计。所以在2015年，就是我来荣耀大概不到两个月时间，2015年的4月28日在北京GMIC我做了演讲，我公开了荣耀整个战略控制点，就是我们说的未来的商业上的战略选择：把创新、品质和服务作为荣耀面对任何市场的最核心的点。
我们为什么说干的都是不断杀死自己的事情？2014、2015手机换机周期是15个月，现在是20-24个月，换机周期拉长了。媒体也在问我，说你们把手机质量越做越好，每年都软件升级延长手机的使用，我说是啊，但你不觉得这是每个消费者真心希望的吗？
大家换机周期拉长，感觉每年采购做小的同时，但是你看我们是更好满足了消费者需求，是顺应消费者内心的期望。但是你怎么能够去赢得未来的竞争呢？那就是真正要让消费者心甘情愿掏出钱来去换，就是要有创新、品质和服务，要有更好的东西。
就像早期的时候我一直说我是果粉，那时候每一代的iPhone出来都想去追一下，那时候是12个月，但是为什么你不能把你的产品打造成让大家难以拒绝，用这样的方式赢得商业竞争，就是把自己逼到墙角。
我们以前举过一个例子，我们最早是做通信起家的，我们干的事情是在不断“杀死”今天的自己，寻找未来的一个全新的自己。所以最早期，我们公司做交换机起家，程控交换机，每个单板支持多少用户，你会到电信的机房里摆上一排排的机柜，新用户扩容就是买新机柜，买单板，这种商业模式很简单。
但是到最后，我们发展到软交换，满满一机房的机柜变成孤零零的几个，人家说我付了很多钱，现在变成一屋子铁疙瘩，尽管我们程控交换机的市场几乎做没了，但是这个社会资源节约出来，我们开发出新的路径。
当年的GSM，一个载频支持8个信道，最早的载频是四五万美金，后来我们进入这个产业之后做到 1000-2000美金一个载频，降低了几十倍的成本，后来我们又把它做到3G，一个基站的容量是2G的10倍、20倍。
自从华为加入到这个产业当中，手机迭代的速度和科技的创新的速度比以前大幅度加快了。以前科技创新可能是看苹果，现在可能是看华为的新技术怎么在手机上引领，这就是我们商业模式的选择。
4、关于技术创新
问：荣耀从快速崛起在管理上您肯定会面临一些新的课题，比如说特别强调创新，那这个创新的能力一年两年的短时间内是没问题的，怎样保持往后10年甚至更久的创新能力？
赵明：越往后越不要担心。
问：现在是华为和荣耀品牌最困难的时候吗？
赵明：我们这个组织，我们最难的时候已经过去了，最难的时候是什么时候？就是余总刚来的时候，2010年、2011年、2012年，因为那时候手机在华为公司不是主营业务，那时候投入手机行业，我们对这个行业理解存在一定问题，华为强不意味着华为手机强，不意味着华为终端强，我们那时候还是以数据卡，给运营商定制手机，贴运营商的牌子。
2011年、2012年左右余总过来后，他决定做自有品牌，就大量把我们科技研发的力量投入进来，整个研发是需要积累的，所以你会看到这几年的成果是我们持续七八年的投入，开始开花结果了。现在很多结果应该是两三年前就投入的，所以你看再往后，你可以想象了，这个积累的厚度越来越高。
问：我们最期待的就是新的华为鸿蒙操作系统。您对新的系统有什么期待？
赵明：余总那天憋不住说了一些。如果我们要出系统，肯定是让消费者满意，你想一想消费者为什么愿意用一个全新的系统？那就是一定要比现有系统更好。
问：很多消费者留言说华为新系统再差也会用。
赵明：我们不会这样对消费者（笑）。
