腾讯科技讯 在近日下面举行的瑞幸咖啡合作伙伴大会上，中欧商学院龚焱教授认为，瑞幸咖啡代表中国企业创新的3.0版跃变创新，重新定义了技术的边界、价值网络以及游戏规则三个维度。
龚焱提到，中国的消费升级不是用星巴克三倍的价格去喝一杯达到星巴克品质150%的咖啡，中国的升级更多是喝一杯和星巴克品质差不多的咖啡，但是用一半的价格或者1/3的价格喝。
“咖啡这个行业走到在今天这个历史阶段，在中国走出了一条完全不一样的道路，这个道路就是以瑞幸咖啡为代表的消费平权的道路。我们的消费升级，在咖啡行业体现的是，喝到和星巴克差不多品质的咖啡，但是只要用1/3或者是1/2的价格，这个问题本质上反映的是一个消费平权的概念。”
他认为，基于对本地市场和用户的深入理解，瑞幸咖啡在三个维度重新定义，即技术的边界、价值网络、游戏规则，在本质上是新物种的创新。
瑞幸咖啡成立18个月即实现了赴美上市，对此，他认为体现出的是瑞幸咖啡的时代动力和明天思维。
龚焱还提到，瑞幸咖啡代表中国企业创新的3.0版跃变创新。中国企业的创新1.0版是移植创新，也就是山寨，2.0版是整合创新，把不同行业，不同地区，不同时间域的元素有机整合在一起，最终形成一个全新的创新。
他解释称，“跃变创新就是重新定义你的边界，重新定义你的价值网络，以及重新定义这个行业的游戏规则，这个重新定义背后是基于我们这个时代的动力以及基于明天的思维，站在明天的视角，用一种高度抽象化的一种方式来看待今天的竞争格局。”
以下为其演讲实录：
演讲人：中欧商学院龚焱教授
主题：《咖啡产业第四波浪潮？创新路径演进》：
我想大家都看过《权利的游戏》，里面我最喜欢这一句话：所有站在舞台中心的人都将退出舞台，那些站在边缘的人最终都有机会进入到舞台的中心。这些站在舞台中心的曾经的王者有可能是主动退出，也有可能是被动退出。我们如果今天来看瑞幸咖啡的话这是一个典型的颠覆创新，所以首先请允许我向这个咖啡领域的挑战者和颠覆者瑞幸咖啡致敬。
把历史往回溯12年，回到上一波金融危机，当时咖啡领域的王者星巴克的创始人霍华德·舒尔茨在金融危机的情况下强势回归，做了两件事，第一件事是把核心高管全部干掉了，我们读他的年报就可以看到留下来的高管只有两位。第二件事是把星巴克的LOGO换了，上面的Starbucks没变，把下面的coffee移掉了，所以现在星巴克的LOGO是这样的。
为什么做这个事？因为当时舒尔茨的梦想是从咖啡扩展到其他的品类，所以当时做了一个非常激进的动作，扩展了茶饮类，收购了一家茶品类的公司Teavana。当时舒尔茨在接受采访时，他说星巴克未来的店会更多，因为全球范围内还有很多地区是不喝咖啡，而全球各个地区都喝茶，所以他认为以后星巴克的茶店至少是跟咖啡店一样多。十年过去了，大家都知道发生了什么，今天星巴克的茶做得怎么样？没有了。从回归的这个角度来看，这个动作是彻底的失败，茶店关掉了。
我们回过头来看，从学术的角度，为什么咖啡和茶这两个看起来似乎相似的领域为什么会有截然不同的后果，我把这两个品类做了一个比较。这两个领域表面上看起来空间非常大，非常像，但是实际上他们在三个维度上有着非常大的区别。
第一个维度，咖啡这个品类很早就实现了全球范围的标准化，也就是说咖啡的底层载体咖啡豆在芝加哥的商品交易所新型咖啡豆，在伦敦交易所的咖啡豆就实现了底层的标准化。茶一直到今天非常不幸，不但没有实现标准化，很多创业团队把茶搞得非常复杂，几片叶子里面加了很多中国文化，非常难解读。咖啡早就实现了跨地区、跨国传播，而茶今天的标准化任重而道远。我们可以看到，当时星巴克为了实现标准化做了两个很有意思的动作，星巴克把咖啡豆进行深度烘焙，从成本的角度来说不划算，因此而减轻了重量，但是深度烘焙风味更醇厚。第二个是把不同产地的咖啡豆进行混搭，我们今天可以看到有的茶叶团队也在往这个方向走。
第二个区别是咖啡有着极强的生理依赖，咖啡自带咖啡因。而茶虽然有一定生理依赖的属性，跟咖啡是没有办法比。从商业的角度来说，生理依赖意味着什么？生理依赖意味着用户终身价值的增加。我自己是一个深度咖啡的爱好者，一点不夸张地说只要闻到咖啡的味道，就会不由自主地买一杯，即使当时我不需要咖啡。很多人对咖啡已经形成了非常强的生理依赖，条件反射。我记得当时星巴克当时进入上海的时候同样很多中国人不适应这个星巴克的口味，不适应咖啡，因为咖啡是苦的，当你形成生理依赖以后，这个咖啡的苦味即使不习惯，也会形成依赖。
第三个维度是极强的社交属性。星巴克从历史角度来说，在很多地区星巴克是很多重大社会事件和利历史事件的起源地，大家在这里激发新的idea，大家在这里密谋。在欧洲曾经有过这样一段时间，为了社会稳定不让人家开咖啡店和进咖啡店。
如果把咖啡和茶做一个比较，虽然经常把这两者放在一起，但实际上这两者如果我们要评估的话，咖啡是一个非常难得的三星级饮料，而茶最多是1.5星，所以他们两者之间是差非常远的，这也解释了为什么星巴克做茶这一条路径是非常难走的。
简单回顾一下咖啡的浪潮，1938年速溶咖啡品牌，雀巢把咖啡进行工业化和标准化生产，推出雀巢的速溶咖啡，这个是它的标准款，分咖啡和伴侣。雀巢把咖啡迅速在全球范围内铺开，开始走向每一个人的餐桌。经过三十年左右的努力之后，到1970年，雀巢到1974年占据全球30%的市场份额。
我们都知道，当一个商业模式走向顶峰的时候，就意味着一个挑战，速溶咖啡市场停滞，咖啡的精品化开始在美国和其他地区兴起，这时候星巴克开始诞生。第二波咖啡的浪潮正式拉起了序幕，在传统咖啡的基础上，加入了体验，以星巴克为代表的体验型咖啡开始进入千家万户。
这个时候作为巨头，雀巢面临很多战略和路径选择，如何回应？雀巢的回应不是去开线下的咖啡店，也不是去收购线下的咖啡店，雀巢的回应非常有意思，它是一个机械式，用一个机器来做回应。
1970年，在整个速溶咖啡市场发展放缓的情况下，雀巢推出了一款划时代的产品，从Nespresso项目开始，1976年启动，一直经过了16年，1980年胶囊咖啡机正式下线。硬件由雀巢研发、设计、投入，由它拥有专利，但是不生产专利，只提供胶囊咖啡杯，毛利在50%以上，在整个利益的分割里面雀巢不去获取任何硬件的利益，只获取咖啡的利益。这个模型非常成功，到1991年开始进入美国市场，到2004年开始在线下开体验店，到2011年这一款速溶的胶囊咖啡机的售价达到3亿美元，300家体验店，60个国家，6克封装，围绕着这一台小小的机器，雀巢一共建立了1700个专利。
我们可以想象，这个模型我们如果要用今天比较时髦的话来说，这是一个平台，但是这个平台是封闭型的平台，所有的咖啡来自雀巢，所以它的体验非常棒，但是这是一个封闭的苹果型的模型，IOS系统，一定会遭受到安卓系统冲击。1995年在美国出现的这个模型的安卓系统，1995年绿山咖啡推出了这一款咖啡机，这是一个典型的安卓系统，它的机器和刚才说的这个机器如出一辙，这个咖啡来自很多的合作伙伴，我们看这样一台机器解决了传统意义上的口味单一问题，每个大品牌都是它的合作伙伴，到现在已经超过了200个选择。
表面上看这个机器不如雀巢的高大上，但这是一个平台式的咖啡机，而且是一个开放平台。在美国市场最终我们看到是开放平台的力量战胜了封闭平台，最终是绿山咖啡的开放式的咖啡机战胜了封闭的IOS的机器，这家公司的股价在历史高峰期曾经逼近星巴克，非常成功。
所以我们可以看到咖啡的第二波浪潮以星巴克为代表掀开了体验的序幕。同时第二波浪潮的选手非常多元化，除了星巴克，还有雀巢以及竞争伙伴用他们独有的方式参与了整个竞争，而不是我们通常意义上所理解的星巴克一家通吃。
当第二波浪潮以星巴克为代表开始走向全球，其他国家开始跟进之后，咖啡行业又开始了第三波浪潮。第三波浪潮的核心价值观可以用一句话来概括：人生已经苦短，当然要喝精华，我们要喝就喝精品咖啡。每一杯咖啡都不同，每一次体验都值得珍重。
第三波咖啡的代表有这么几家，第一家我们很熟悉的蓝山咖啡，它是手工咖啡商业化标杆，现在这家公司的总店数不多，被雀巢以非常高的代价收购，每一家店的估值是非常高。除了蓝山咖啡，还有包括philz咖啡，第三波浪潮它面对的对手都星巴克，以phizl旗帜鲜明地提出要反对星巴克的暴胜，他们要提供与星巴克截然不同的体验。
这背后也有我非常熟悉的一家叫知识分子的咖啡店，从这个名字就可以看出在美国有着非常深的反智的传统，这个名字就意味着大部分人是不会进这个咖啡店的，它强调每一个产地的咖啡处理的方式都应该不一样。1995到2011年15年的时间只开了6家店，非常强调体验，严格控制咖啡烘焙，严格培训员工，并且它专门开了咖啡学校，在纽约。
我曾经有一次专门开了一小时的车去体验这家咖啡店，这次体验给我留下了很深的印象。当时给我两个印象，一个是特别贵，它的价格是星巴克同样一杯咖啡的三倍。第二，我当时要的是拿铁，在店里喝，咖啡师在我的杯子里拉了一朵花，拉到最后一笔失败了，还没等我反应过来的时候，咖啡师直接把这个咖啡倒掉了，重新来拉，重新来做。
我们可以看到他强调的是高价，极度的用户体验，但是价格是星巴克的N倍。为什么这样做？第三波浪潮小众咖啡馆本质上追求都是“不必要的美”，不是适用性，某种意义上来说是参照性艺术性。在蓝山咖啡的创始人的评论里面我们可以看到这个概念，它是追求所谓的“不必要的美”，从它这个店的装修风格可以看出来。
但是，我们如果回到中国的场景，这个对我们有什么启示？中国经历了第一波浪潮，也经历了第二次浪潮，但是这个是什么？我个人认为，中国的消费升级不是用星巴克三倍的价格去喝一杯达到星巴克品质150%的咖啡，中国的升级更多是喝一杯和星巴克品质差不多的咖啡，但是用一半的价格或者1/3的价格喝。
中国消费升级，我们看咖啡这个品类我们看到一个非常有意思的现象，蓝山咖啡也好，知识分子咖啡的路径在中国这块土地上很难被复制。咖啡这个行业走到在今天这个历史阶段，在中国走出了一条完全不一样的道路，这个道路就是以瑞幸咖啡为代表的消费平权的道路。我们的消费升级，在咖啡行业体现的是，喝到和星巴克差不多品质的咖啡，但是只要用1/3或者是1/2的价格，这个问题本质上反映的是一个消费平权的概念。
怎么理解瑞幸咖啡？今天瑞幸充满了争议。我们怎么来理解这个现象？我个人给瑞幸咖啡一个关键词是“重新定义”，基于对本地市场和用户的深入理解在三个维度重新定义，第一个重新定义技术的边界。
星巴克虽然在全球现在有几万家店，在中国也已经有了几千家店，但是星巴克整体的模型无论它是一家店的时候还是今天几万家店的时候，是一个经典的M2C的模型，每家星巴克的店一天进去470个人，第一天可以比较稳定地卖出400到500个定单，但是这些定单背后到底是谁？没有统计。以星巴克现有的技术手段无法精确捕捉到每天进店的人群是怎样一个画像，背后是怎样一个数据，背后是什么样的行为轨迹。
而瑞幸咖啡可以重新定义，瑞幸咖啡和星巴克相比，某种意义上来说是一家真正的以用户的行为，以用户的数据来驱动的一家公司。这个重新定义就意味着当我们把瑞幸咖啡看作是一家从数据来驱动的一家公司之后，刚才前面很多的演讲者提到的ABC，人工智能、区块链以及云，以及大数据，ABCD这些技术都有了应用的前提和基础，而这些技术和星巴克和的模型结合是一个非常艰难的磨合。
第二个重新定义价值网络，在星巴克的网络里面有一个成形的价值网络。而今天瑞幸咖啡把这个盒子打开。很多合作伙伴在星巴克的模型里面，在它的价值网络的模型里面不存在，包括顺丰，包括我们前面提到的70多个SKU这些合作伙伴，我们把这个盒子打开可以看到丰富丰满，立体，多元的价值网络，这个价值网络将会突破原有的2.0版星巴克咖啡店的整个边界，将会把它原有的盒子的边界得到极大的打开和开放。
第三个重新定义游戏规则。我们都知道，对一个行业最本质的颠覆和最本质的挑战是对游戏规则的挑战，而对游戏规则的挑战最终将反映在行业的成本结构。我们今天到美国去喝星巴克的拿铁，一杯拿铁的价格是3.5美元左右，直接材料成本大概9%左右。整个成本结构里面最大的一块是房租，房租在中国市场上占到了22%到23%。所以我们看到瑞幸用完全不同的角度切入的时候，对整个底层的游戏规则进行重构和解构之后，将把整个原有的成本结构的逻辑摧毁。
当我们对技术边界，价值网络以及游戏规则进行重新定义的时候，我们可以看到这时候往往意味着新物种的诞生，这时候就意味着新的创新，但是本质上新物种的创新。
如果回溯一下从1938年咖啡行业已经走过了三波浪潮，现在瑞幸咖啡有可能成为第四波浪潮的代表，也就是今天所谓的互联网咖啡的代表。而互联网咖啡的本质在于重新定义，重新定义技术的边界，重新定义游戏规则，以及重新定义价值网络。我们也希望瑞幸最终能够是一个新的物种。
最后，如果从另外一个维度来理解瑞幸咖啡的话，这背后有两大动因，一个是时代动力。我这里有一组1996年的数据，这个数据是当时中国所有的饮料品类和欧美发达国家饮料品类的年均个人消费量的对比。
如果回溯1996年的数据，我们是多么的感慨。22年前，中国几乎每一个品类，也就是说果汁、牛奶、咖啡每一个品类的单位年均年消耗量都是在个位数，当时每人每年消费咖啡1升，而在美国是100升。美国人均消耗饮料总消耗量在1996年一共是543升，543升里面牛奶75升，咖啡是100升左右。
而中国在22年前牛奶一两升，果汁一两升，咖啡1升。这背后我们不得不承认，这里面就是时代动力，咖啡虽然有很强的功能属性。但从社会学的角度来说，任何饮料品类除了功能属性之外，还有很强的社会属性，任何饮料品类本质上是人类想象力和人类共识的结晶。而这种共识往往会从高势能地区逐步渗透到低势能地区。
社会学一个永恒的话题就是新的创新，新的消费品类是如何从一个高势能地区逐渐向低势能地区扩散。在过去22年我们看到的就是这样一个波澜壮阔的过程，不只是咖啡，其他的品类，果汁和牛奶也是呈现同样一个扩散的路径。所以这背后一定是时代动力的推手。
除了时代动力的推手之外，为什么今天瑞幸咖啡能够通过18个月的时间站在这个位置，就是明天思维，站在未来的角度设计一个和星巴克完全不一样的模型，站在未来的角度来看待今天的竞争格局，这就是一种明天思维。抽象化，概念化未来，然后再把它用一个非常能够可视化的方式来看现在，站在未来看现在，这个也是非常重要。
除了三个重新定义的背后，我认为是时代动力和明天思维。回溯中国企业的创新，改革开放以后，企业走过了几个不同的阶段，第一个阶段从百分之百的模仿到百分之百的创新，1.0版是移植创新，也就是山寨。
中国早期的这一批公司包括处在风口浪尖的公司华为是从移植创新开始，随着这个移植创新走向了中国企业创新的2.0版块，整合创新，把不同行业，不同地区，不同时间域的元素有机整合在一起，最终形成一个全新的创新，这个把它叫做整合创新。
有越来越多的公司正走在整合创新的路上。而瑞幸我们非常高兴地看到代表中国企业创新的3.0版跃变创新。什么是跃变创新？就是重新定义你的边界，重新定义你的价值网络，以及重新定义这个行业的游戏规则，这个重新定义背后是基于我们这个时代的动力以及基于明天的思维，站在明天的视角，用一种高度抽象化的一种方式来看待今天的竞争格局。
