本文作者 Evonne Tsai，原文共 3 部分，由职人社（公众号：ZhiRenShe）整理编辑。若需查看原文，可访问其 Medium 主页：https://evonneyifangtsai.medium.com/在百视达的影片租赁门店遍布全美之时，Netflix 开始创业做线上租片，与当时如日中天的百视达进行对抗。这场
「战争」说是蚂蚁战大象一点也不为过。毕竟鼎盛时期的
百视达拥有的店面总数超过 9000 家，员工超过 8.4 万人。并且，在和百视达竞争的同时，Netflix 也遇到了亚马逊和沃尔玛两只「拦路虎」试图抢占市场。所以，Netflix 是如何突破重围再到今天市值近 2300 亿美金？本文将从
7 大回合为你揭秘这场「战况」。以下是正文部分，enjoy：）
回合开始：1997 年 Netflix 创业据说 Netflix 的创办是因为创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）忘记还百视达的片子，被迫缴纳 40 美元的逾期费，因此一怒之下创办了线上租片的Netflix。事后 Netflix 证实这只是 Netflix 包装自己的一个故事，但这个故事还算成功。
一方面有小虾米对大鲸鱼的戏剧性，另一方面激起许多有类似经验的人的认同，还成功宣传了商业模式。但其实 Netflix 在创立之初还是举步维艰，因为百视达接连疏忽，才让「小虾米」得以崛起，创造今日帝国。
# 第一个转折点：DVD 还是 VHSNetflix在1997年创立，原本是个默默无名的小咖。但是新公司也有新公司的好处，就是没有包袱。1997 年 DVD 与播放器在美国推出，但是百视达等大型租片公司因为既有库存是 VHS，所以不愿意提供 DVD 选项。Netflix 在一开始就提供DVD。1998 年夏天，Netflix随着 DVD 的普及抢到了先机，甚至当时的电视节目也会介绍：要看最新的 DVD，找 Netflix 就对了。于是 Netflix 打开了知名度。
这是Netflix第一胜。接着，Netflix 找到 DVD 播放器厂商，抓住了他们的痛点：消费者不愿意购买播放器，因为商店普遍不提供 DVD；商店不愿意库存 DVD，因为播放器存量不够多。Netflix利用「出租DVD」的商业模式，解决了这个两难，成功让 DVD 播放器厂商愿意在出货时，放 Netflix 的免费优惠券。Netflix 借此打开知名度，也找到了目标客户。
这是 Netflix 第二胜。但是免费优惠券的方式造成 Netflix 巨大成本（包括库存及邮寄成本，网络产业并不可以零成本无限复制）。而且大部分消费者使用完免费优惠券之后，并没有转为消费顾客。Netflix 烧钱很快，但绑不住顾客。再加上当时的优惠券序号被复制，而Netflix系统没准备好处理作弊机制。所以到了1998 年，Netflix 亏损了一千一百万美元。
Netflix 找不到赚钱方法，陷入危机。此时，第二大?租?片商好莱坞影视并购了拥有广大 VHS 库存的线上租片平台 Reel.com，两者的结合产生了巨大线上流量， Netflix 遇到了强劲的对手。Netflix 的危机更严重了。
第二回合，Netflix 从数据着手，接连改进在这样的劣势下，Netflix 在网站上不停地尝试不同方案，并小幅 A/B 测试，找出消费者反馈好的方案：
到货时间：数据显示顾客喜欢越快到货越好，所以 Netflix 依此设计物流系统与仓储地点，达到次日到货的速度。
大幅改变租?借?行为：从前的租借是单片影片，有固定租期，Netflix 改为「吃到饱」—— 付 15.95$ 月费 ，手上可同时保有 4 部影片，没有观看期限，还一部就能再借下一部。这个方案很受用户欢迎。Netflix订单量爆发，网站业务量增长 300%，每周有十万张光碟出货。1999 年，影片格式之战 DVD 胜出，Reel.com亏损严重，好莱坞影视退出，损失 4,850万美元。这时候，Netflix 虽然取得了胜利，但烧钱至今已经亏损 2,980万美元。影片库存成本成为严重问题。2000 年，工程师写出影片推荐引擎 Cinematch，利用影片评分与分类，给用户推荐类似影片，
引导用户避开热门片，租借较冷门的老片。
Netflix的这一?胜?，并奠定了非常重要的基础。2000 年，Netflix 估计将亏损 5,740 万美元，创始人决定找百视达求助，并建议百视达用五千万美元收购 Netflix，却被百视达嗤之以鼻。此时，百视达有五千万注册用户，Netflix 只有三十万。
第三回合：百视达发现门店收入下滑，请来「翻盘专家」安提奥克在注意到 Netflix 之前，百视达已经注意到门店的收入与会员数逐渐下滑，因此请来了曾经拯救多家濒危企业的「翻盘专家」约翰·安提奥克（John Antioco）担任百视达 CEO。安提奥克让百视达这场仗「
差点」就翻转了。他首先提出改造门店，抓住客人痛点，改善服务体验，并增加新热门影片库存，提出「保证用户?租?得到」，
成功让租片收入增加 13%，活跃会员增加 7%。因为提高了收入，百视达这时候并没有把 Netflix 做为对手。然而，当时安提奥克请研究机构分析线上租片的潜在机会，得出的结果是线上租片市场最多只能容纳 360 万个用户，相较于百视达五千万的用户而言，安提奥克判断线上租片市场不值得考虑。
百视达错失了先机。但安提奥克用另外一种方式考虑了「线上」这件事：他与某 EBS 公司达成使用 DSL「将影片高速传输到用户家中」的协议，但当时影片库存量不足，消费者满意度不高，所以不了了之。他也提出使用机顶盒将数字信号传输给电视，这个尝试虽有远见，但也没得到太大反响，当时的技术与消费者端?还尚未?成熟。后来，安提奥克决定将百视达的 VHS 库存全转为 DVD。短期虽有成本，但长期利润率提高，收纳空间减少，也更符合客户需求。
百视达正在寻求改变，但并未将 Netflix 与线上租借视为重大威胁。2001 年 9 月，Netflix 因为烧钱速度太快，决定裁员 40%，其中一个创始人也退出了团队。这时候还是百视达占尽优势。
# 百视达线上与门店的路线之争2003 年初，Netflix 订阅用户破百万，安提奥克终于开始关注线上 DVD 租借。百视达先是以一百万美金并购一家小型线上DVD租借公司（初期还不愿意投入太多成本，只是尝试性的便宜并购），却发现网站规模无法容纳千人以上。但安提奥克还是决定用
网站来做为试验，研究周转时间、客户行为和获取客户的成本，并和店铺资料结合，交叉比对。??
搜图编辑??百视达门店统计结果发现，线上租片用户仍然喜欢店面租片，且线上订阅用户取消比例高﹑利润低。
多年后他们发现，得出这个结论可能是因为统计与解读方式的错误，低估了用户的平均收益。并且他们是针对「百视达店面的客户」研究显示大部分客户没兴趣上网租片，这样
样本偏差很大。因此百视达
再度低估了线上租片潜力。当时安提奥克的大将伊凡吉利斯有不同看法，他
针对「Netflix的客户」进行调查，发现客户忠诚度很高。因此他认为线上租片服务对百视达扩大市场占有率很有必要，所以强力建议开始推行。他成功在某些百视达门店试运营线上订阅方案，并尝试整合门店及物流，
但遭遇门店的重重阻碍。2003 年年底，百视达就「门店还是线上」路线之争越演越烈，最后，安提奥克给伊凡吉利斯一笔资金，让他独立运作，但不能干扰门店业务。伊凡吉利斯在半年内，直接山寨 Netflix 网站做出了「百视达线上」，也用各种方式接触 Netflix 的顾客，了解他们怎么做线上租片的，并用惊人的速度复制。看似百视达线上会成为 Netflix 强劲对手，因为百视达有强大的资源、片源与客群。然而，百视达线上不但无法使用既有资源，反而收到总公司的处处阻挠：
百视达门店所有的客户名单均不开放给线上营销部门使用，且百视达线上的营销，不能使用对百视达门店有伤害的语言。例如「无逾期费」的说法，有批评百视达门店收逾期费的意思，所以不能打出来，甚至百视达线上与其他互联网公司（雅虎，亚马逊）的合作，也遭到母公司法务的层层阻挠。然而，
Netflix 在这个时候犯了个大错：提高订阅价格。由于 Netflix 的订阅人数稳定上升，甚至超过原本的预期，因此他们认为是时候变现，结束亏损状态，因此决定将价格抬高到每月 21 美元。这给了百视达线上一起抬价的理由，但是根据百视达的线上研究，客户愿付价格的上限是20美元，因此他们将价格
设为低于20美元，果然开始吸引客人。我很喜欢伊凡吉利斯的自我定位：
他们不是想打败某个小公司的百视达，而是一家新创公司，正在追赶一个技术卓越，经验丰富的对手。而他们目前正在全力追赶。百视达线上扳回了一局。这时出现了一个
插曲：华尔街狙击手搅局。与其说百视达是败给 Netflix，不如说是败给自己以及华尔街。不过这部分不是我想强调的重点，所以我简短总结：安提奥克有个策略是减少门店数量，他计划并购市场占有率第二名的好莱坞影视，再总体汰弱扶强，只留下业绩好的店面。这个并购案吸引了一个叫
伊坎的金融狙击手，他惯用大量购买股份，成为决策影响者，再让公司跟他溢价买回股份，或出售公司赚取差价。他也大量购买了百视达的股份，想从并购案中捞一笔，安提奥克很讨厌这种人，所以对他态度非常不好，两人剑拔弩张。
第四回合：安迪奥克取消门店逾期费「逾期费」一直是百视达为人诟病的机制，也被 Netflix 拿来攻击，然而，这里有极大的利润，因此虽然百视达知道客户对此很不满意，但还是继续保留了这个制度，直到安提奥克经过许多市场调查之后决定取消，以挽救流失的门店会员。此举受到了门店加盟商的剧烈反抗。加盟商已经通过逾期费赚钱太久，门店会员流失，收入已经减少了，再取消逾期费，那不是又少赚一笔钱？因此最后百视达使用了一个很没诚意的折中方案：
不收逾期费，但是收「重新上架费」。此举引发了诈欺诉讼，因为
实质上并没有取消逾期费。百视达股价大跌，狙击手伊坎杠上安提奥克，安提奥克只好分神对付伊坎，Netflix 乐见其成。
百视达一败。中场插曲：亚马逊加入战局其实在亚马逊加入战局之前，
沃尔玛首先加入线上租片市场。听说沃尔玛要加入线上租片，Netflix 还有点担心，但一看到他们上线的系统，他们就放心了：沃尔玛的网页只是一份线上目录，就是把线下的东西搬到线上，图形小，又没有推荐系统，完全不懂线上使用者的需求，所以Netflix的股价只跌了几天，立刻就回升了。接着，亚马逊的
贝佐斯也注意到 DVD「销售」的下滑，所以开始考虑线上「租借」服务。这时候，Netflix 开始紧张了。跟沃尔玛比起来，亚马逊才是一家真正有着网络电商基因的强大对手，他们光是网站每个月就有三千八百万流量，加上其强大成熟的物流系统，可以直接辗压 Netflix。
跟百视达或是沃尔玛比，亚马逊才是真正的大魔王。
# 针对亚马逊的加入，Netflix 采取什么策略首先，Netflix 先找亚马逊谈合作，其实亚马逊做线上租片不是为了赚租片的钱，而是想保护「DVD 销售的利润」，所以亚马逊与 Netflix 交换条件：亚马逊不做线上租片，而是 Netflix 付亚马逊一笔钱，由亚马逊平台为 Netflix 网罗潜在客户，但由于亚马逊要价过高，最后 Netflix 拒绝了交易，接下来就要开战了。
接着，Netflix 找上沃尔玛，第一步协议由Netflix提供「可能购买DVD的名单」，沃尔玛提供「可能想租片的客户名单」，其实
他们认定了沃尔玛没有心思在线上租片市场，想整个把沃尔玛的线上客户收入囊中。这时，Netflix 估计亚马逊的策略会是：提供破坏市场的低价，以大幅吸引客人，因此 Netflix 决定使出七伤拳，自己先大幅降价，让亚马逊要进到市场的话，必须降到更夸张的价格，且不像Netflix手上已经有客户，亚马逊还必须负担获客成本，这样可能降低亚马逊进入市场的意愿。
同时，Netflix 估计亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门店，他估计如果亚马逊将线上市场打开，门店末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门店目前八十亿美元的市场，因此这场仗，Netflix 必须存活下来。
最后，亚马逊决定先进军美国以外的市场，而 Netflix 也因此暂缓走出美国扩张的计划，
他们认为无法与亚马逊同时在多个战线开打，所以双方都避开了彼此。此时是2004年，距离百视达宣布破产，还有六年的时间。
第五回合：价格大战开打，谁的钱更快烧完这时候，百视达线上很快决定跟进降价，且比 Netflix 定价还要低。因为百视达预估，这种七伤拳做法对 Netflix 伤害更大，因为他们用户比较多，
降的越多，赔的越多。百视达线上跟进降价的消息一出，Netflix 股价大跌，亚马逊的威胁加上百视达线上的积极跟进，Netflix 陷入了进退两难的处境。他们必须尽快从价格战中脱身，不然损失最惨的是他们自己。Netflix 从成本方面入手想办法减少「获取新顾客的成本」，以及降低「顾客流失率」，他们找到了一个关于顾客获取与流失平衡之后的「幸运数字」，所有活动必须要降低顾客的获取成本和流失率，并要让留存顾客增长率维持在「幸运数字」之上，若是留下来的顾客低于幸运数字，整个服务规模就会衰退进而分崩离析。与此同时，百视达线上决定撒钱，在超级杯期间推出电视广告，并推出超低价的「节日大降价」，注册用户猛增。
此时的华尔街，几乎人人不看好 Netflix。认为 Netflix 的成败，取决于百视达还有亚马逊的动向与价格，Netflix 已经丧失主导权，就算不被百视达打败，早晚也会败给亚马逊。Netflix 笑而不语。
第六回合：一山更比一山高小幸运降临 Netflix。Netflix 发现百视达线上的用户序号是有逻辑的。寄出的影片也有类似序号。他们可以由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的营销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出「消耗率」，也就是百视达线上目前的烧钱效果如何，以及多久会烧完。然后估算出大约什么时候，百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。商战真是场资讯战。此时，
沃尔玛终于决定放弃线上租片市场，和Netflix达成协议：Netflix 介绍客人到沃尔玛网站买 DVD，沃尔玛把线上租片的用户转给 Netflix，且在沃尔玛的网站上宣传 Netflix。
百视达线上措手不及。沃尔玛的失败也让华尔街了解到，线上租片没这么简单，不是价格低客户多物流好就可以，
华尔街重新给予Netflix「优于大盘」的评价，股价扶摇直上，资金注入。# 百视达还在处理内斗与门店问题伊坎掌握董事会，质疑执行长安提奥克为什么要在线上花这么多钱。且安提奥克的各个决策，伊坎都坚持要让自己的人审查，旷日废时。
百视达多个做影片「流媒体」的合作也因此夭折。门店也在持续反对百视达线上，安提奥克虽然要各门店在店里摆一台电脑，提供百视达线上的注册服务，但他派神秘顾客到门店发现，门店店长对这个服务不是把电脑藏起来，就是大肆批评。
百视达的门店收入持续下滑，最终爆发了财务危机。安提奥克不得不一边救火，一边对付伊坎，一边变卖百视达资产，求供应商继续供片。还暂停了对百视达线上的营销补贴，并要求百视达线上提高订阅价格。
这和 Netflix 之前对百视达的预测如出一辙。2005 年年底，百视达线上订户达到一百万，开始获利。但所有用户正在远离门店租片转往线上，所以百视达门店反而亏损十亿。同时，Netflix 无负债，订户达到四百二十万。最重要的是这时候的
Netflix 市值已经正式超越百视达。百视达丧钟响起。
第七回合：百视达线上找到出路，绝地反攻百视达开始自救。
伊坎开始有危机意识，和安提奥克在公开场合不再针锋相对。安提奥克开始削减业务并开始裁员。同时，真正削减逾期费的直营门店，顾客开始回流。他们开始注意到门店的价值。
# 门店的价值在财务困窘的情况下，百视达线上伊凡吉利斯努力思考「不烧钱也能提供额外价值」的方式，终于想到推出「门店与网络的混合租片服务」，让顾客可以自由选择要在门店租片还是线上租片。
然后他们遇到的第一个阻碍就是，百视达门店的资料还没有连网互通。难道在这种时候要投入大笔资金，全面连网并做整合吗？这要花多少钱多少时间？但如果不做整合，顾客在门店还了片子，线上并不知道，也就无法让顾客继续租下一张片子。伊凡吉利斯想了一个方案：首先，顾客的订阅是「看到饱服务」，他们在线上订阅的顾客收到邮寄的光碟时，在光碟信封印上免费租片序号，当顾客到门店还片时，店员刷租片条码，系统会记录下来，在夜间一次上传资料，网络系统随之放行，寄出线上租片中客人心愿清单伫列的下一片 DVD。
简单讲就是用条码一天同步一次，让顾客无论在门店还是网络，都能还一片，换一片。虽然复杂，但容易执行且初期投资较小，还比较适合早期。对消费者而言很简单：付固定月租，在百视达线上和门店都能同时「看到饱」。
这个方案大获成功，也就是现在的「线上与线下」的结合模式。对客户来讲：简单易懂，结合了网络简单的搜索、推荐与心愿清单，门店可以方便取片；对百视达「公司」来讲，门店累积的库存找到更好的利用率与周转率，带来更高的利润；对百视达「门店」来讲：百视达线上不再是竞争者，而是带来顾客流量的整合者，当然不用再反对；对百视达「线上」来讲，其终于能结合门店的顾客与片单等强大资源，与 Netflix 决一死战。当安提奥克发现，门店里的人数突然增加，线上注册的客户也急剧飙升，他知道，
他们做对了一件重要的事。百视达于2006年年底，正式推出「全方位租片方案」。
# Netflix 投资基础核心能力Netflix方面：Netflix开始投资于新兴的「串流」服务，但投资初期比重不大，片源也不多。同时也加强其演算法：原本Netflix的影片推荐系统 Cinematch，是简单根据影片属性分类，例如类型、演员、导演等等，但结果其实不太准，Netflix举办「Netflix奖」，提供网站上各种订阅者以及评分等十亿笔以上的数据资料，以及一百万美元的奖金，
征求能让 Cinematch提升预测能力 10%以上的技术团队。这个奖成为科技圈的盛事，有数千个团队报名。最后产生出来的全新推荐系统，
成为Netflix之后延伸到串流时代的核心竞争力：Netflix 比店员更知道你的喜好，更知道推荐什么给你。此时有个竞争者悄悄窜起：Redbox 自助租片机。他们悄悄成长，在全美已经有了一万多台自动租片机，而此时百视达门店只有七千多家。
最终回合：百视达线上即将反转，但...百视达线上的 「全方位租片方案」，简直就是必杀武器，在实施方案之前，百视达线上订户 100 万人，推出之后六周内，就多了 75 万订户，在 2006 年底，用户突破两百万。
这样夸张的速度真正威胁到了 Netflix。原本Netflix与百视达线上的新订户增长比例是7:3，这项方案完全翻转了双方的成长比例，且消费者一致认为这样的方案比Netflix提出的任何方案都要好。Netflix内部统计，他们只有三个月的应对期。
这是 Netflix 前所未有的危机。2007 年年初，Netflix 哈斯廷斯决定找百视达的安提奥克见面。哈斯廷斯与安提奥克提议，Netflix 更加擅长做线上租片，不如两家公司合作，由 Netflix 买下百视达的线上客户，专门提供线上租片。安提奥克窃表示不知道会不会有反垄断问题。哈斯廷斯接着提议，也许组织合资公司，可以避开垄断问题。但双方没有达成共识，决定日后再协商。Netflix 的订户增长率大幅下滑，2006年原本每季增长率为 74%、76%、60%、51%，百视达线上于2006年年底推出全方位租片方案，Netflix订户增长率于2007 Q1下滑到惊人的17%。Netflix估计到了Q2，其订户增长率会趋近于 0。哈斯廷斯紧张了，再度找百视达，
希望以每个订户两百美元，或总额六亿美元的价格，购买百视达线上的顾客。目前形势大好，百视达当然拒绝。
然而，整个故事最让人扼腕的部分来了。当董事会进行年度例行议程，批准原本答应要给安提奥克七百六十万美元奖金时，伊坎怒火中烧：「我们绝对不会付给你这笔钱」。安提奥克惊讶——这是董事会答应的绩效奖金，安提奥克
也达到目标了，甚至他反转线上与门店劣势，现在两者的顾客流量都大幅增加，百视达就要翻身了。但伊坎动用其在董事会内的影响力，最后决定砍掉两百万美元的奖金。安提奥克请他们把支票拿回去，然后联系律师。
2007 年三月，百视达宣布，安提奥克将离职。伊坎对媒体表示，这「符合股东的最大利益」。
接着，伊坎找来7–11的前执行长凯斯，做为新任执行长。他认为凯斯强大的零售经验，能帮助百视达重整门店。凯斯提出的方案很「7–11」：他希望将门店打造成「娱乐中心」，同时销售披萨饮料，甚至iPod等各种电子产品。针对安提奥克原本的削减门店计划，凯斯不置可否：零售店是接触客户的地方，怎么可以削减？立刻停止这个计划。他还要求百视达线上提高全方位方案的订购价钱，并停止其营销预算，希望节省资金，将重点放在门店，甚至要去并购大型电子商场。伊凡吉利斯与他争论，百视达线上正要飞速成长，全方位订购方案是能同时攻击 Netflix 与增加门店收入的方案，但凯斯已经将门店定位为「娱乐中心」，假设是大家会开开心心地到门店租片娱乐，线上没有存在的必要。此时，Netflix 再度提出购买百视达线上顾客的方案，甚至提出每个订户三百美元的诱人方案，伊凡吉利斯不希望百视达线上就此萎缩死去，甚至尝试说服凯斯，如果他不认为线上租片服务有其价值，就把他整个卖给Netflix，并和 Netflix 合作将人流同时导入门店，遭到凯斯的嘲讽：「有谁会买呢？伊凡吉利斯。」
伊凡吉利斯大哭一场之后，决定离开。Netflix在 2007 年订户人数甚至负成长，但在百视达终止全方位租片方案之后，2008 年，Netflix 重新开始成长。同时，租片市场第二大的好莱坞影视宣布破产，其被 Netflix、全方位租片方案，以及 Redbox 自动租片机全面包夹，最终支撑不下去。2009 年春天，Netflix 达到一千万订户，当 Netflix 哈斯廷斯接受媒体采访，
被问到对「竞争对手百视达」的看法时，哈斯廷斯表示：「百视达？那是谁？我们的对手是Redbox。」。此时，Redbox数量接近两万台，收入十一亿美元，并以 26%的速度不断成长。2010 年，伊坎抛售 17%的百视达股份，离开董事会。
2010 年 9 月 23 日，曾经拥有六万名员工，九千家商店的百事达，宣布破产，巨人倒下了。故事的尾声就到这里了，读完真是让人不胜唏嘘，百视达曾有许多次机会，但却一个个错过了，甚至最后，就在即将翻转的那刻，
内斗正式断送百视达的生路，包括伊坎没有人是赢家。
Netflix 和百视达的战争史，让我学到了三件事# 第一件事：创新者的两难你若不及时颠覆自己，就是由别人动手颠覆你；你不想改变，顾客早已改变。百视达有过很多次机会，但是都错过了，这其实是很典型的「创新者的两难」案例——大企业们之所以成为大企业，一定有其核心能力与价值。对企业来说，依循此核心价值持续深耕、加强优势，会是最省力且有效率的做法。然而，
当市场趋势转变时，这些核心能力与优势，反而变成包袱，阻碍其往新的趋势转变。而
进行「破坏性创新」的新进者，多会选择特殊市场、特殊需求，以破坏性的价格或方式开始，这些市场对大企业来说一开始并无吸引力，不值得大花资源投入，所以导致大企业无法及时反应，终被小虾米打垮。在这个案例当中：百视达首先因为既有库存是 VHS，错过了 DVD 的兴起，给了 Netflix 崛起的机会；线上租片兴起时，对市场规模的错误判断，导致其不愿意投入资源到这个看似过小的市场；认为线上租片市场有潜力时，其既有的门店通路，甚至行之有年的「逾期费」制度，成为了最大的阻碍。
有名的「柯达」案例，也是创新者的两难的典型案例，原本是底片霸主的柯达难道没有看到数码相机的兴起吗？有，且他们还成立专门的部门研究，但底片的收入实在太庞大，最后柯达只能进行「以底片为基础的创新」，
无法真正转身往趋势前进，最终被市场淘汰。你说这些企业怎么不懂拥抱创新，但问题是如果这个创新，可能毁灭自己原本的优势，且在初期这个创新的市场潜力看起来还不大，有多少企业真的会选择这个方向？
百视达最强的核心能力就是门店通路。如果我是安提奥克，我也会以门店优先，毕竟门店占的营收比例远高于线上。愿意拿出一部分的预算投资线上租片「试水温」，已经很高瞻远瞩了。那么，
是否真的有克服「创新者的两难」成功的企业？
亚马逊是我心中的典范之一。当时，贝佐斯看到书籍数字化的未来，因此从网络卖实体书起家的亚马逊，成立了电子书部门，将电子书的价格降到难以想像的低价打开市场，甚至不惜与各出版商决裂，将实体书部门的主管调到电子书部门，
并告诉他：「从今以后，你的任务就是要灭了你原本的部门！」，最终成功转型。
其实在故事之后，Netflix 也革了自己的命，你可以看见目前 Netflix 的收益主流是影片「串流」，已不再是 DVD 出租。当初创办人哈斯廷斯要将公司转型为提供串流的公司时，也曾遭受到内部及顾客的反对，之后 Netflix 自己制作内容，也遭遇其他内容供应商的抵制，甚至超强伙伴迪士尼也与 Netflix 分道扬镳，
但 Netflix 还是能一次次革自己的命。持续创造竞争优势。这些革命未必会成功，失败后果很惨，但是不改变可能会被市场淘汰，如果你是公司的决策者，你会选择哪一个？
# 第二件事：用资讯与逻辑做决策，且持续测试修正这场战争其实也是
资讯与数据的战争，你可以看见：Netflix 利用 A/B test，找出顾客喜欢隔日到货以及订阅「吃到饱」，并依此推出方案，扭转了Netflix一开始顾客不愿意付费的劣势，订阅制也成了 Netflix 至今的变现模式。Netflix 写出了 Cinematch，利用数据分析，推荐用户喜欢的片子，一方面引导客人到较不热门的老片库存，另一方面建立顾客粘度，成为之后 Netflix 的核心竞争力。Netflix 估算出百视达线上的营销成本以及消耗率，推算出什么时候百视达线上会断资金流，保证自己的价格可以撑到那时候。Netflix 在烧钱与价格战时，由获取顾客的成本以及流失率，计算出必须要维持的「顾客增长率」，以此为目标定营销目标与最小预算。百视达伊凡吉利斯针对 Netflix 客户做研究，发现忠诚度高，依此强力建议安提奥克投资线上租片，才让百视达线上有机会创立。百视达线上找出顾客愿付价格在 20 美金以下的关键数字，所以趁 Netflix 提升价格，推出低于 20 美金的价格，才让自己有机会窜起。当然其中也有
使用数据失败的案例：最初，百视达请市场调研公司研究线上租片市场，得到的结果是市场太小，不值得考虑，但是对于这种破坏性的全新市场，我猜想一开始市场调研公司的研究根本很难精准，因为这些研究大部分是使用「历史资料」做为推算，谁能料到整个时代的风向已经转变了呢。安提奥克曾并购一家小的线上租片公司来做实验，与门店交叉比对研究线上租片的客户行为与潜力，然而统计的方法是针对「百视达既有的客户」，得到的结果是「门店客户没兴趣上网租片」。但会去门店租片以及会去网络租片的客群与行为模式是相当不同的。百视达再次错过投资线上租片的机会。
这两者个差别在于，前者「让数据说话」，后者「让数据为既定决策背书」。同时，真正执行决策，观察数据反应再持续调整。
# 第三件事：合纵连横的策略高度一开始 Netflix 的兴起，是找到 DVD 播放器厂商的痛点，随着播放器的销售，附送 Netflix 优惠券，成功打开通路。
许多产品是靠「兼容性」趁势起飞。例如 IFTTT，或是 Slack 也是主打集成第三方应用(如 Google Drive, Trello 等)，让使用者在 Slack 中加入的习惯的集成产品，最后增加使用 Slack 的黏性。
面对亚马逊的威胁，Netflix 还去找人家结盟，也是很有胆识。我认为哈斯廷斯提到的一个观点很有趣：「
亚马逊的进军，冲击最大的其实不是线上租片市场，而是实体门店。他估计如果亚马逊将线上市场打开，门店的末日指日可待，届时亚马逊打开的是全美门店目前八十亿美元的市场」。也就是说，
「在早期开创市场的时候，竞争者是跟你一起打开市场的伙伴」。我认同这个观点，如果智慧型手机只有 iPhone，而非 iPhone，Android 两大阵营力拼，推出各种价格区间、符合各种客群的手机，智慧型手机会成长、普及得如此快速吗？app 的开发者数量能如此快速增长吗？以上是我学到的三件事，
还有一件是：你的对手不一定来自行业内，而是「风口」加上「核心能力」组合起来的全新竞争者。例如亚马逊，就被 Netflix 视为比百视达还严重的威胁，
因为风口是网络，核心竞争力是电商能力与物流。凭着这样的能力亚马逊可以辗压各种不同行业的对手，所以我认为以百视达的状况，如果没有成功转型，就算没败给 Netflix，很可能后面也会败给亚马逊。以上。
