2020年11月29日下午，中国青年企业家俱乐部一行40余位青年企业家与汇集了优秀二代企业家、青年创业家群体的BU俱乐部开展联谊活动，探讨交流、共话未来。
特劳特(中国)公司管理合伙人李湘群结合实战经验，为大家带来了一场主题为《定位——顾客视角下的企业战略》的专题分享，透过特劳特主导的多次企业战略定位案例，帮助创始人转换思路、从客户视角进行思考，从而找到最容易切入用户心智的定位，实现企业战略升级。
以下根据现场演讲整理，有删减。
我觉得任何企业最终的目的只有一个，不是赚多少钱，而是在顾客的头脑中占据一个位置。只有在顾客的头脑里建立你的位置，这个才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位：顾客视角下的企业战略》。
相信定位这个词大家都听说过，而且都在说定位，都在讲定位，都要做定位，但是定位到底是什么?
定位其实特别简单，简单到很多人把它忽略了，简单到很多人无法相信，这样就有效?特劳特公司进入中国18年，定位理论发展50多年，碰到的最大的问题就在这里：战略的问题如此复杂，为什么到你们这里就这么简单?这么简单能解决我的问题吗?
前一段时间我见了一个猿辅导的投资人。他问为什么猿辅导这么认可你们?猿辅导的两位创始人李勇和李鑫，很少特别认可某一个人，为什么这么认可特劳特呢?这位投资人觉得特劳特帮助猿辅导确定的“在线教育”这个定位特别简单，企业难道自己不知道吗?
其实正是因为定位特别简单，所以企业在制定战略过程中，反而经常忽略它。今天我主要从三个方面跟大家做一个简单的分享。
第一是定位的原理，我们怎么去理解定位? 第二是在思考企业战略的过程中容易陷入哪些误区?第三是如何制定企业战略定位，大框架是什么?
专题分享会现场
定位究竟是什么?
首先我们来看两个小案例，大家有没有看过《青春有你》和《创造营》?这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。特别是《创造营》制作团队特别厉害。但大家知道哪个节目更火吗?《青春有你》更火。
《青春有你》制作团队是没有《创造营》这么强，但是这个节目做对了一个动作：提前三个月播，这就是江南春总经常说的“时间窗口”。
两个节目的内容本质上是同质化的，虽然《创造营》更强，但它播出的时候观众觉得我都看过了，为什么还要看一个差不多的节目?
《乘风破浪的姐姐》宣传海报
后面又有一个节目特别火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下，首播10分钟点击破千万，更重要的是芒果超媒股价涨停，为什么会这样?
这其实是湖南卫视一直的做法，它就是要做得不一样。
大家都喜欢漂亮小妹妹，我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》，聚焦30岁以上的姐姐们，特别有差异化，观众就非常能够接受。
当年湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路，大家都是普通人选秀，我就请歌手来比赛，又成功了。
我们在做企业的时候是不是也面临同样的问题?我们总在强调我的技术好、团队好、资金雄厚，但是顾客可能并不是这么想的。
大家一定要非常清醒地认识到，我们企业和我们的顾客在两个完全不同的世界，思考企业战略的时候必须加上顾客的视角，去考虑顾客是怎么看的。否则这里面可能有很多坑。
企业关心的是产品、服务、增长、利润，技术、模式。可是顾客怎么可能关心这么多?德鲁克说，顾客对任何一家公司、任何一个行业都是漠不关心的。诺基亚大不大?诺基亚倒了我们关心吗?诺基亚倒了影响了我们的生活吗?反而感觉我们的生活过得更好了，因为我们用上了iPhone。
企业家天天思考自己的产品、技术，觉得自家产品优点特别多，但是顾客不以为然。我们总想把最好的东西给顾客，可是他们不买账，我们要站在顾客的角度思考怎样获得他的选择，定位理论就是在这样的一个状况下诞生的。
1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上发表了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气(GE)和美国无线电(RCA)进军电脑行业注定无功而返，这是定位理论在商业史上的首次提出，告诉人们企业的战略是由企业外部的顾客决定，而不是由企业内部决定的。
1960年代，电脑是一个巨大的风口，因为IBM在电脑行业取得了令人瞩目的成功。GE和RCA都打算斥巨资进入电脑行业。GE和RCA是比IBM大得多的企业，所有人都认为IBM要完蛋了，只有特劳特先生预言说GE和RCA肯定不会成功，事实上到了1971年，RCA和GE全部巨亏退出电脑领域。
其实从顾客的角度来看很简单，顾客要买电脑首先想到的就是IBM，IBM在用户头脑中已经占据了“电脑”这个词，顾客很难再去了解RCA或GE的电脑到底有多好。定位，正是要把企业和顾客打通。
专题分享会现场
战略制定的常见误区
那么如果忽略了顾客视角，企业会陷入哪些误区?我通过唯品会的案例跟大家讲一下。
唯品会在国内开创了一种“特卖”模式，就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商，但这条路很难走，很多品牌方也不让做，消费者也觉得这种模式可能不太靠谱。
经过摸索，唯品会找到了一个新的风口，就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是非常大的，它这个模式颇为独特，又赶上了风口，早期发展非常快。
这跟大多数创业企业一样：找对了方向，找好了模式，前期发展通常特别快，但是发展到一定程度的时候，就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。
唯品会的品类不多，以服装为主，物流也不强，购物体验也不如京东和天猫，比如没有搜索功能，购物还要抢购，这个时候如果只是学习天猫和京东的话，其实没什么效果。
因为没有一个人需要一个二流的天猫和二流的京东，你再怎么向巨头学习，你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能产生成果，造成唯品会当时流血上市。
从2012年开始，唯品会走上了定位之路，它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是很多个人卖家和一些小商家在卖货，天猫相当于线上的消费Mall，京东当时以3C产品为主打，同时拓展到其他的百货，那么唯品会是干什么的?“一家专门做特卖的网站”，唯品会是做特卖的，而且是专门做特卖，跟他们形成了区隔。
这在对外表现为一句广告语，但是仅仅有这句广告语是没办法构建定位的，一定要在消费者体验层面不断强化这个定位。
专门做特卖就是跟其他平台都不一样，唯品会做了很多运营的调整，其他平台什么都卖，唯品会的商品是少而精的，而且只卖品牌货。
有了这样一个全新的特卖体系之后，它就区隔了其他的电商平台，不再是一个二流的天猫，不再是一个二流的京东，而是一个一流的特卖网站，它在特卖网站取得了第一。
建立了清晰的认知之后，很多的顾客被它吸引过去了，企业业绩一路上扬，当时成为妖股，在2015年的时候市值超过110亿美元。
企业做到一定程度，特别是市值已经成为三大电商之一的时候，钱也有了，地位也有了，往往就会引进一些更厉害的人。
2015年以后，唯品会引进了天猫和京东的高管，决定转型为平台型电商。当时还做了海淘、生鲜，甚至还上了汽车频道。因为平台上有这么多顾客，企业感觉这些顾客都是我的，我要满足他们所有的需求。
而且唯品会做市场调研的时候，顾客对他最痛恨就是要抢购，顾客调研的数据是这样，所以顺应顾客去掉了“抢购”。但是当唯品会不需要抢购的时候，这些顾客去哪里了呢?他们去天猫去京东了，因为那边货更全，一旦不抢购，唯品会就失去了独特的价值。
放弃了特卖导致顾客不认可，业绩增长停滞，资本市场也一路走低。所以到了2018年，唯品会回归特卖战略，做自己擅长的事，重整业务、强化特卖，核心用户开始回归，业绩上升，市值又重回百亿。
唯品会经历的起伏，最重要的原因不是企业内部管理出了问题，不是团队出了问题，其实团队还更强了。
而是在制定企业战略的时候忽略了顾客，没有考虑自己对于顾客独一无二的价值真正是什么。就觉得自己什么都可以做了，结果反而脱离了自己独特的优势。一旦又回归特卖之后，所有的指标都向好。
唯品会的发展历程给我们在创业过程中的几个启示是：
1.要建立自己的标准，不要跟随巨头
成功的企业有它的当时成功的要素，竞争的环境不一样，企业的基础不一样，不能盲目模仿，不要以巨头的标准来要求自己，而是要找准自己的定位。
2.要及时追击成功
唯品会第一阶段虽然很成功，但在第二个阶段就是没有及时追击成功，没有把成功的要素转化成强大品牌，打入顾客的心智中去。 举例来说，今年疫情期间，很多农产品企业增长很快，感觉好像不用打造品牌也发展很好。这其实是非常危险的。因为整个行业都在增长，说不定你的增长率还不如别人，疫情不会永久持续，风口不会永远存在，你必须把暂时取得的成功去放大、去追击，一时的成功是没有意义的。
3.警惕为满足需求而追逐风口
当企业积累了一批顾客，顾客有多种需求，企业就会产生“我什么都可以给他，我什么都可以做”的幻觉。 在这一点上大家都要向江南春总学习，在抖音、快手刚起来的时候，分众传媒也受到了很大的冲击。企业都觉得需要流量，而且流量的投入产出比是可以算得清清楚楚的。
但分众广告投下去，不知道回来多少，有人感觉投1个亿回来10个亿，有人觉得投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口，给用户提供流量?并没有，江总做了一个非常重要的决策，继续做品牌广告，因为分众提供的价值是帮助企业建立品牌，而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。 这个坚持，去年前年对分众的冲击是很大的，但是坚持下来，今年很多企业，特别是原来靠流量增长起来的企业，他们纷纷都来到了分众开始建设品牌。 如果当时分众也去走效果广告这条路，在流量上怎么比得过抖快呢?分众的基因不在那里，分众的基础设施就是城市电梯广告，把品牌信息打入顾客头脑。真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增长，其实它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。
4. 避免以运营效益代替战略
唯品会如果追求送货速度比京东还快，这是运营效益的提升，其实对它意义并不大，因为“特卖”的价值不在这里。 很多运营效益的提升，顾客是感知不到的，就像现在很多的餐饮企业都学海底捞，把服务做得很好，可是在座的各位，有没有感觉哪家餐饮企业服务比海底捞更好?好像说不上来，你只是比海底捞做得好一点，消费者是不会感觉出来的，他根本就不知道你做得好。
战略制定三要素：找位置、配资源、定节奏
最后跟大家分享如何制定战略。
首先一个最大的战略观念是：要在潜在顾客心智中确立一个位置，这个位置就是定位。所有的内部资源全部根据这个位置来配置，从而形成一套独特的战略，创造出最佳的经营成果。
制定战略的三个要素，第一是找位置，位置是在外部的、在潜在用户的心智中的;第二是配资源，围绕定位，企业内部的资源如何配置;第三是定节奏，什么时候该快，什么时候要慢，这就是节奏。
一、找位置
我们来看看最近非常火的在线教育品牌——猿辅导。其实整个教育行业是一个巨大的风口，行业集中度特别低，而且以线下小班课为主。线上教育刚刚开始，有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的，各种模式都有，其实行业内的人都搞不清楚，那就更别说这些家长，要去了解这么多在线教育的品牌，其实无从选择。
猿辅导的创始团队都是从网易出来的，他们首先做了很多工具，像猿题库、小猿搜题、小猿口算，网课、斑马英语，他们以工具思维切入市场，早期做得也挺好的，发展很快。
早期的在线教育企业各自为政，也没有什么冲突，跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。但是发展到一定程度，其他的在线教育机构，如作业帮也发展起来了，学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育，不知不觉就打在一起了。
猿辅导原来最厉害的一点是什么呢?是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量，抖音有14家公司给他服务，那个时候的流量非常便宜，加上他们又懂得技术，所以它发展特别快。
但是流量都是公共的，学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些技术，它也可以找到这些公司合作，短时间买到大量流量。渐渐地，流量红利消失了，流量的竞价模式越来越贵，甚至成了一个越来越重的负担。
这时候猿辅导该如何发展?仅从企业视角思考，他要做K12网课第一，要去收割线下，要极力开创大班课模式，因为大班课从企业内部来讲效率更高。
大班课的优势在哪里?师资更好，价格便宜，双师保障，直播加回看效果好，更便捷。早前猿辅导的广告说：孩子喜欢老师好，网课就上猿辅导，还特别朗朗上口。
大家发现没有?我们在考虑自己企业优势的时候，差不多也是这些：质量更好、价格更便宜、更方便。
几乎所有的教育企业都在说：我是清北名师，最近网上有个帖子，就是说清华北大的学生都去了哪里?好像都去深圳当小学老师了。这时候家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师，别人还有哈佛的名师，顾客该怎么选?
当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时候，猿辅导面对这两家有优势吗?学而思是和新东方都是老牌的教育企业，他们在行业里的各种资源都比猿辅导多，顾客也更加认可他们，特别在北京和上海，报名都报不上，还要托人才报得上。
顾客怎么会选择猿辅导?猿辅导用什么名师都没用，学而思用清华哈佛名师还有点用，大家觉得效果确实好。特别在一二线城市，学而思是家长在选择线下辅导课的首选品牌。
这个时候顾客优选、强者愈强，学而思线上课没有猿辅导早，但因为它是大品牌，一推出学而思网校就迅速成功了，它的流量成本马上就赶上了猿辅导，甚至有时还更低。新东方也是。
这个时候猿辅导意识到他的战略不是由自己决定的，而是由顾客决定的，由竞争决定的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁，怎么办?首先必须要构建一个大品牌，你在教育行业也是个大品牌，你才能与他们角力，如果你只是个小品牌，你是没有资格这么去做的。
更重要的是，猿辅导有构建大品牌的基础，像其他的在线教育品牌如火花思维、瓜瓜龙这一类刚刚开始做的，他们不具备这个基础。
因此，从顾客和竞争的视角来看，猿辅导的机会就比较清晰了：就是把学而思和新东方定义为“传统教育”，你们在线下做的很好，我可以通过线上去升级，打造成为新一代的教育，而且这个战略方向其实是巨头难以跟进的。因为新东方和学而思最强的认知是在线下，它是传统的老牌，它不可能丢掉它的历史。
这在定位专业上叫“重新定位”，我不但要定位自己，还要重新定位我的竞争对手。
所以在这样的一个战略环境下猿辅导需要考虑两个问题：第一个问题是企业的基础能否支持，第二个问题是顾客能否认同。
猿辅导是有基础的。它把原来单独的工具产品猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语，整合在一起，把它们变成我的大战略支持，将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢?我的所有产品加起来有4亿用户，这是事实，顾客也能够认同你是一个厉害的大品牌，当看到传统教育品牌比如学而思和新东方网课的时候，顾客就知道学而思的线上战线是跟随猿辅导而来的，猿辅导是在线教育的一个引领者。
所以这就是大家在分众上看到的猿辅导的广告，它本质上是描述了猿辅导在整个教育K12领域占据的一个位置：在线教育，然后它全国用户突破4亿，这句广告语看上去是平淡无奇的，但在战略上清楚描述了它的位置，所以“4个亿”并不是跟别人去比大小的，是支持猿辅导作为在线教育的一个大品牌。
其实有一段时间，作业帮打了“用户8个亿”。但只是比大小能成功就没那么简单了。因为作业帮的战略方向没有厘清楚，它没有一整套的战略来支持，它只是广告上打的数字比猿辅导多，其实是一点效果都没有的。
辅导是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的，包括它今年主打斑马英语，也是为了强化在线教育，因为斑马英语也是一个在线的、针对2-8岁小孩的思维教育产品。
所以我们在做广告的时候，要认清这样一个事实，广告不是娱乐节目，广告是用来传递信息的，传递让消费者决策的信息。
当猿辅导确定了“在线教育”这个位置之后，它的广告以这样的形式出来，消费者能够清晰接受到这个信息，在选择的时候顾客行为就发生了改变，在选择线上教育产品的时候，更倾向于选择猿辅导。
经过这一年大规模的广告投放，猿辅导整体的数据增长非常快，估值达到155亿美元，在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持，它在抖音的转化率也获得提升，流量成本在下降。
总结一下找位置的三条原则：
1. 要基于企业基础
一定是要符合现有产品和服务特性，企业资源能不能支持到。
2. 顾客能否接受，顾客认知有无空位
如果已经有人在顾客认知占据了这个位置，你去抢通常会比较难。
3. 竞争是否允许
很多企业家觉得，我想做什么还要我的竞争对手允许吗?其实是需要的。就像刚才讲的唯品会一样，本质上它面对的竞争已经不允许他做成天猫和京东了，它只能走自己的路。
同时也要考虑竞争是不是容易跟进和超越，如果你的一个小小的创新，竞争对手很容易跟进把你封杀掉了，那这个方向也是没有意义的。
二、配资源
有了外部的位置之后，我们还要合理配置资源。企业要根据定位有目的地选择运营活动，建立起一套目标一致的运营体系，确保内部所有的资源环环相扣、朝一个方向运行。
很多企业的运营都是靠老板拍脑袋，没有一个检验的标准。其实每一项运营活动只有指向同一个方向之后，才会相互加强;每一个运营活动通过定位的链接，它会释放更大的作用。
为什么大家会觉得海底捞的服务好呢，正是因为它的每一项活动都是围绕“服务”这个定位这个去做的。
我们来看看今年的网红老乡鸡，这家企业是怎么去配置资源的呢?今年老乡鸡在疫情期间火了一把。一方面当然是在公关上做了一些动作，但是更重要的他是打好了运营基础，一点就着。
老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为核心产品，名字也叫“肥西老母鸡”，当时也是集团化发展，在安徽开了100家快餐店的时候就想走出去，但是一进入上海北京，店就开不下去，失败而归。因为安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么，企业觉得我们肥西的母鸡特别好，一到上海，顾客觉得是鸡特别肥，太油了，不接受。
后来它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐，像真功夫、永和，他们都开在商场、机场、车站、码头这些人流非常大的地方，但是老乡鸡开在社区，就是解决人们日常用餐问题。
围绕这个位置，老乡鸡打造一套独特的运营体系。原来所有的中式快餐都是学的麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产品。但是如果要做家庭厨房，那就不能这么做。
选址方面，老乡鸡基本以社区为主，开在小区旁边，24小时从早餐中餐晚餐到夜宵，回家就有的吃。老乡鸡的菜品都是家常菜，没推特色菜，鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类，每月1日上新菜。
老乡鸡没有套餐，而是让顾客单点，因为要让顾客经常吃，经常吃就要自由搭配，不能吃套餐。虽然从企业的角度来讲，套餐效率高、毛利高，但是要去占据家庭厨房的位置，你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营活动，基于定位为消费者提供独特价值。
同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样，老乡鸡运营的重点是干净，甚至到了洁癖的程度。因为顾客天天要吃，而且要带着小朋友去吃的时候，他们对安全和干净是最重视的。
围绕“家庭厨房”的定位，老乡鸡建立起了一套环环相扣的独特运营体系，是别的快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营的门店已经有800多家，2019年的时候成为中式快餐第一品牌。
三、定节奏
第三点就是定节奏——什么时候养精蓄锐，什么时候速战速决。
我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道，业务是C2C模式的二手车交易，瓜子直到今天也在做这件事情。
一开始，创始人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场，虽然市场很大，但集中度极低，头部位置空缺，他要去抢占二手车第一的位置。
当时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资，有先发优势。所以瓜子的战略节奏必须要快，加大传播，抢占心智，不断融资，拓展团队，就是为了要抢占第一的位置。
经过一年多的激烈角逐，瓜子抢到了第一的位置，它现在就可以适当放慢一些，因为前面跑得太快，很多的运营需要完善，组织管理也需要加强。这时企业放慢节奏也没关系，因为竞争对手已无还手之力，而且领导者的红利十分可观，瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是非常可观的。
经过一年多的调整，明年瓜子节奏又要开始快了。取得领导地位之后，下一步要做的就是自我拓展，要让更多的人，更多的场景都要使用到瓜子的产品。
老乡鸡其实也一样，大家看到老乡鸡今年好像特别火，其实我们特劳特跟老乡鸡已经合作9年了，前面都是默默无闻，为什么要默默无闻?因为它之前的整个运营还不完善，还在“广积粮、缓称王”的阶段。
我们和老乡鸡从2011年开始合作，2015年以前，我们制定的战略都是不允许老乡鸡走出安徽，2011年老乡鸡在安徽只有134家店，到2015年，老乡鸡在安徽开出了300多家，直到2016年才进入南京，然后进入武汉，这两个城市都在安徽周边，老乡鸡在安徽的势能能够影响到，果然一进入就火。到2019年突破800家直营店，现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。
实际上，前面5年老乡鸡都是在打造根据地，节奏要慢，现在各方面都准备好了，就可以加快了。 战略节奏评估的维度有如下三个：
1. 评估品类成长的速度 有些品类必须要快，像互联网新经济企业，其实都需要快，因为大家都在抢，不得不快。有一些其实是可以慢一些，像我们的天鹅到家，打磨了好多年，到现在才开始真正发力加速。
2. 评估顾客的认知
顾客的认知如果都是空白的，没有人跟你抢，当然你可以先慢一点;如果顾客认知比较模糊，有几个品牌在比较，这个时候你一定要快、要脱颖而出;如果竞争胶着，一定要尽可能迅速结束战斗，不然会陷入资源消耗战，最后大家都不讨好。
3. 评估企业自身的基础是否支持
如果战略节奏上要求你要快，自身基础又不支持快的时候，我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域，重新调整企业的战略方向。
总结而言，企业做战略的时候，一定要关注顾客视角，从顾客的视角来思考企业的战略。做战略的时候要有三个要点：找位置、配资源、定节奏。
这就是我今天分享的内容，谢谢大家!
